+7 (495) 332-37-90Москва и область +7 (812) 449-45-96 Доб. 640Санкт-Петербург и область

Как сообщить сотрудникам о новой оргструктуре

Как сообщить сотрудникам о новой оргструктуре

В настоящее время организации, выполняющие различного вида работы и предоставляющие разнообразные услуги, зачастую прибегают к изменению своей организационной структуры. Рассказываем, как решать возникающие при этом кадровые проблемы. Для выполнения поставленных задач и функций может быть необходимым слияние или разделение структурных подразделений, а также их упразднение или создание новых. В целях сохранения кадрового потенциала работников организации стремятся не прибегать к увольнению своих работников, а продолжать использовать их опыт, знания, квалификацию на других работах и должностях, организуя повышение квалификации или переобучение. Однако зачастую все же с работником приходится расставаться.

Дорогие читатели! Наши статьи рассказывают о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай носит уникальный характер.

Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь в форму онлайн-консультанта справа или звоните по телефонам, представленным на сайте. Это быстро и бесплатно!

Содержание:

Именно для этого два ранее независимых друг от друга структурных подразделения объединяются под единым централизованным руководством начальника укрупненного отдела. При таком объединении отделов их работники, как правило, продолжают выполнять в укрупненном подразделении прежние обязанности.

Объединяем отделы: как оформить

Решение об увольнении сотрудника — эмоционально сложная задача, говорит Джей Конгер, профессор колледжа Маккенна в Клермонте. Особенно трудно дается решение, если работник не нарушал никаких правил и не то чтобы совсем не справляется, однако до нужного уровня не дотягивает.

Многие начальники предпочитают подождать и дать сотруднику побольше времени, отмечает Конгер. Но откладывать решение нежелательно, говорит Пэтти Маккорд, бывший директор Netflix по персоналу и автор книги Powerful: Building a Culture of Freedom and Responsibility. А для этого нужны продуктивные, вовлеченные работники. Если один из них не соответствует такому уровню, придется сделать нелегкий выбор.

Вот несколько советов. Как прийти от первой промелькнувшей мысли, что сотрудника надо уволить, к четкому пониманию этой необходимости? Маккорд советует задать себе несколько вопросов о том, как этот сотрудник будет содействовать успеху компании в будущем. Есть ли в ней этот человек? Или представьте, что на должность этого сотрудника открыта вакансия. Наняли бы вы этого человека? Промедление будет стоить дорого для всех.

Пример первый Джошуа Эвансу, основателю и гендиректору фирмы Culture Consulting Associates из Хьюстона, которая оказывает услуги по мотивации персонала, пришлось помучиться над решением об увольнении сотрудника. Джошуа понял, что надо что-то делать, причем быстро. Для начала он подумал об этой проблеме. Затем Джошуа попросил поделиться мнением президента компании, который согласился с тем, что Тим создает проблемы.

Да, найдем. Если бы он не работал сейчас в компании, наняли бы мы его, зная его характер? Нет, не наняли. Пострадает ли компания из-за его ухода? И наконец, поднимется ли моральный дух в команде после его ухода? Затем Джошуа и президент компании поговорили с Тимом о проблеме.

Но спустя месяц никаких улучшений в поведении Тима они не увидели. Тима уволили, предоставив выходное пособие в размере зарплаты за шесть недель, а также услуги по поиску новой работы. Пример второй Однажды Джош Уорлдрам понял, что с одним из его подчиненных проблемы. Сотрудница — назовем ее Джэнет — работала в команде Джоша, которая занималась поисковой оптимизацией в маркетинговой компании.

Но Джош винил и себя тоже. Он поговорил с Джэнет о сложившейся ситуации. Когда он привел свои наблюдения, Джэнет с трудом признала, что не справляется. Джош подумал, что, если станет тщательнее контролировать ее работу, она будет справляться лучше. Он также поговорил о своих опасениях со специалистом по персоналу.

Вместе они составили план по улучшению показателей, чтобы мотивировать Джэнет. Сегодня Джош — вице-президент The Zebra, сервиса по поиску автостраховок. Важно подумать о коренных причинах плохих показателей сотрудника, говорит Конгер.

Спросите себя: понимает ли он свои обязанности? Прошел ли достаточную подготовку? Подумайте и о своей роли. Спросите, в достаточной ли степени вы контролируете сотрудника? Ясны ли ему ваши ожидания? Возможно, в низкой эффективности сотрудника не виноват никто, говорит Маккорд. Сотрудник мог хорошо справляться с задачами, но потом изменились потребности компании или технологии и его навыки оказались не нужны.

Чтобы проверить свою непредвзятость, руководителю следует обратиться к коллегам, которым он доверяет, советует Конгер. Однако следует правильно формулировать вопросы, чтобы у них не возникли ненужные подозрения.

Как думаете, в чем причина? Если да, то попросите привести конкретные примеры: что он сделал не так или чего не сделал? Ваша цель — получить представление о ситуации. Подумайте и о том, насколько эффективен сотрудник.

Если перед ним стоит восемь задач и он хорошо справляется со всеми, кроме двух, то его карьеру в вашей организации можно спасти, считает эксперт. Прежде чем принять решение, нужно несколько раз поговорить с сотрудником. Если раньше вы не были откровенны, то сейчас самое время начать. Конгер предлагает начать разговор с прямолинейного вопроса. Как думаете, в чем главная причина? Хорошо, если у вас и вашего подчиненного будет одинаковое мнение об источнике проблемы.

Обратите внимание, занял ли он оборонительную позицию и винит ли других людей или внешние факторы в своих недоработках. Конгер рекомендует начать с неформальной беседы с кадровиком и обсудить профессиональное развитие человека и ваши цели.

Специалист по персоналу может попросить вас составить план по улучшению показателей, чтобы, если сотрудник подаст иск, у вас были доказательства его неспособности повысить эффективность, говорит Конгер. Обязательно следуйте правилам вашей организации или, если нужно, выступайте за внесение изменений в эти правила. Маккорд призывает подумать дважды, если вы выдаете кому-то дневный план по улучшению показателей с конечной целью уволить человека. План по улучшению показателей в такой ситуации демотивирует, соглашается Конгер.

Человек понимает, что это формальность перед увольнением. Если вам кажется, что сотрудник мотивирован и обучаем, стоит собрать побольше информации перед тем, как принять окончательное решение. План также должен описывать то, как вы будете оценивать прогресс сотрудника. Предположим, у человека не получается сотрудничать с коллегами из других отделов, хотя должность того требует.

Нужно будет поработать с человеком и определить, какая деятельность поможет ему выстроить необходимые связи. Например, он может начать участвовать в разных проектах, стать членом специализированного комитета или начать пить кофе вместе с коллегами, чтобы наладить отношения.

Подумайте, сколько времени человеку будет достаточно, чтобы измениться. Скажите, что через две-три недели проверите, как идут дела. Предложите помощь. Могу я вас познакомить с кем-то?

Помочь в поиске ментора, который хорошо умеет налаживать связи? Приняв решение об увольнении, важно действовать быстро, утверждает Конгер.

Вместе с этим будет падать моральный дух, а значит, пострадает эффективность команды. Если нужно будет доказать специалисту по персоналу необходимость срочных мер, объясните ему, в чем проявляется пагубное поведение сотрудника и какой урон оно наносит команде, говорит Маккорд. Цена промедления должна быть ясна. И помните, что увольнение может серьезно сказаться на жизни и карьере человека, постарайтесь сделать это как можно более гуманно, советует Маккорд.

Оригинал статьи здесь. Harvard Business Review. Как потратить. Справочник компаний. Проанализируйте свои ощущения. Найдите причину. Обратитесь за советом. Будьте откровенны.

Ранее по теме: Если лучший сотрудник принес заявление об уходе. Посоветуйтесь с менеджером по персоналу. Соберите информацию. Ранее по теме: Как организовать увольнение, чтобы застать сотрудника врасплох. Приняв решение, не медлите. Новости СМИ2.

Страна советов

В центре внимания участников этого выпуска — организационные изменения. Наши респонденты отвечали на следующие вопросы:. Можно ли и нужно ли, на ваш взгляд, перестраивать организационную структуру бизнеса в условиях кризиса? Если да, то какие акценты необходимо делать в организационных изменениях? В каких случаях обязательно следует проводить реинжиниринг бизнес-процессов, а в каких лучше от него воздержаться? Какие типичные ошибки совершают руководители, меняя или, наоборот, не меняя организационную структуру в условиях кризиса? Кризис может выступить в двух ипостасях в жизни бизнеса.

Как сообщить сотрудникам о новой оргструктуре

Решение об увольнении сотрудника — эмоционально сложная задача, говорит Джей Конгер, профессор колледжа Маккенна в Клермонте. Особенно трудно дается решение, если работник не нарушал никаких правил и не то чтобы совсем не справляется, однако до нужного уровня не дотягивает. Многие начальники предпочитают подождать и дать сотруднику побольше времени, отмечает Конгер. Но откладывать решение нежелательно, говорит Пэтти Маккорд, бывший директор Netflix по персоналу и автор книги Powerful: Building a Culture of Freedom and Responsibility. А для этого нужны продуктивные, вовлеченные работники. Если один из них не соответствует такому уровню, придется сделать нелегкий выбор.

Акция месяца подпишитесь со скидкой 8 88 Активировать демодоступ. Зарегистрируйтесь, чтобы получить этот файл и все новые образцы документов, которые нужны кадровой службе в году.

В настоящее время организации, выполняющие различного вида работы и предоставляющие разнообразные услуги, зачастую прибегают к изменению своей организационной структуры.

Руководство финансово-строительной компании решило перейти на матричную структуру управления организацией. Решение кейса от Executive. Как обеспечить равномерную нагрузку на сотрудников, исключив дублирование функций, и при этом сохранить хорошие взаимоотношения в коллективе?

Увольнение при изменении оргструктуры компании: что должны знать работодатель и работник

Коноков, К. Рожков Организационная структура предприятий. Чтение темы 3 поможет Вам: - провести критическую оценку структуры управления Вашего предприятия; - ознакомиться с основными формами, критериями эффективности и ограничениями при проведении изменений в структуре управления; - провести привязку будущей структуры управления к структуре рынка сбыта и группе потребителей; - распределить хозяйственную деятельность по подразделениям; - разделить ответственность между корпоративным центром и ориентированными на рынок подразделениями; - выбрать окончательный вариант структуры управления применительно к конкретной ситуации на Вашем предприятии; - подобрать руководящие кадры для вновь образованных подразделений; - разработать механизм ответственности подразделений, их руководителей и персонала в соответствии с передаваемыми им функциями; - составить программу и план преобразований Вашего предприятия с распределением мероприятий по срокам и исполнителям; - выработать рациональную политику сокращения штатов. Обоснование вида организационной структуры управления Начать проектирование новой структуры предприятия необходимо с содержательного анализа старой.

.

Большая перестройка. Решение кейса

.

Какой должен быть порядок при изменении организационных условий труда?

.

организации (т.е. грифом "Утверждаю" на организационной структуре); Подробнее см. здесь: Как оформить перевод сотрудника на не нужна, а на новую должность работник переводится не готов, При этом инициатором изменений может быть как сотрудник, так и работодатель.

Тема 3. Формирование структуры управления предприятием

.

.

.

.

.

ВИДЕО ПО ТЕМЕ: Не жрать! Работать надо! Как увеличить производительность труда? Как заставить сотрудника работать?
Комментарии 0
Спасибо! Ваш комментарий появится после проверки.
Добавить комментарий

  1. Пока нет комментариев.